Mitarbeiter VerFühren statt IrreFühren

Von: Christoph Döhlemann

Vier Management-Rollen bestimmen die Blickrichtung

(Foto: MM-PR)

Seine Mannschaft erfolgreich führen zu wollen, heißt noch lange nicht, es auch zu können. Wie aber können Unternehmer und Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu (ver-)führen, dass sie hochmotiviert ihre Individualität entfalten und so zu treibenden Kräften werden?

Häufig erreichen Chefs durch fehlende Führungsqualitäten gerade das Gegenteil: Sie führen ihre Mitarbeiter ungewollt in die Irre. Woran liegt das?

Methodik systematisieren

Stellen wir uns vor, wir beauftragen drei Projektteams mit exakt der gleichen Aufgabe. Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass jedes dieser Projektteams die gleiche Lösung bietet? Genau! Die Wahrscheinlichkeit ist gleich null. Das liegt nicht an der Aufgabe, sondern an dem Denken und der unterschiedlichen Herangehensweise der Menschen, wie sie die Aufgabe lösen und Entscheidungen treffen.

Das individuelle Denken der Mitarbeiter kann nicht von oben beeinflusst, verordnet oder verändert werden, die Herangehensweise hingegen schon. Die Methodik für (Problem-)Lösungen kann und muss systematisiert werden. Erster Schritt hierzu ist eine Analyse der grundsätzlichen Denkweisen im Unternehmen, um die hauptsächlichen Einflüsse zu erkennen.

Im Management gibt es vier wesentliche Energien oder auch Rollen, die die Blickrichtung der Führungskräfte auf ein Problem beeinflussen und somit auch starken Einfluss auf die spätere Herangehensweise der Mitarbeiter an eine Aufgabenstellung  haben:

1. Die Ergebnis-Rolle

Die erste wichtige Energie ist die Energie „E“ wie Euro, Erfolg, Ergebnis: Das „E“ in einem Unternehmen beantwortet immer die Frage: Was können wir heute tun, damit wir sofort Geld verdienen? Führungskräfte mit dem „E“-Blickwinkel sehen ihre Aufgabe hauptsächlich darin, Ergebnisse zu produzieren; das Wichtigste ist die Wertschöpfung und der Gewinn. Sie haben immer den Kunden im Auge und legen Wert auf Effektivität. „E“-Manager brauchen fundiertes Wissen über ihre Branche und sind kompetent. Damit der Ertrag stimmt, setzen sie ihre Ideen und Umstrukturierungen stringent durch. Sie sind Macher im täglichen Geschäft.

2. Die System-Rolle

Der zweite Typ Manager wird von der Energie angetrieben, die man mit „Systeme schaffen“ umschreiben könnte. Die „S“-Rolle denkt in übergeordneten Systemen. Manager in der „S“-Rolle befassen sich damit, wie ein Unternehmen arbeiten muss, damit es effizient wird. Wichtig sind dabei standardisierte Regeln, die vorgeben, was getan werden muss. „S“-Führungskräfte beherrschen das Administrieren und das strukturelle Denken. Sie können jede Situation so umwandeln, dass sie in das Schema eingeordnet werden kann und in den Routine-Ablauf des Unternehmens passt. Sie entwerfen Handlungsgerüste für ihre Mitarbeiter und behalten das System immer im Auge.

3. Die Vision-Rolle

Eine dritte starke Energie ist die Vision. Führungskräfte in der „V“-Rolle kann man als Entrepreneurs bezeichnen. Sie sind die klassischen Firmengründer mit neuen Ideen, mit denen sie die Welt verändern wollen. Die ersten Flugzeugbauer fallen unter diesen Typ: idealistische Visionäre, die sich jetzt für die Zukunft positionieren, spontan handeln und die Ideen für Morgen im Auge haben. Sie befassen sich damit, wie sie sich heute positionieren müssen, um morgen richtig zu stehen. Sie sind die Vorreiter, die ihr neues Produkt oder ihre Dienstleistung in den Vordergrund stellen und von ihren Innovationen überzeugt sind.

4. Die Integration-Rolle

Die vierte Antriebsfeder ist die „I“-Rolle. Manager in der „I“-Rolle sind Seelsorger und von der Idee überzeugt, dass der Mensch das Wichtigste im Unternehmen ist. Das „I“ in einem Unternehmen beantwortet immer die Frage, wie die Mitarbeiter miteinander und mit ihren Kunden umgehen. „I“-Führungskräfte legen ihr Hauptaugenmerk auf die menschliche Seite des Unternehmens. Ihre Denkweise könnte man so auf einen Nenner bringen: Geht es den Menschen gut, dann geht es dem Unternehmen gut. „I“-Manager legen sehr genau fest, wie wir miteinander (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten u. a.) umgehen sollen. Das Zwischenmenschliche ist von entscheidender Bedeutung.

Konstruktiver Konflikt

Nur wenn diese vier Rollen in einem konstruktiven Konflikt sind, ist das Unternehmen auf einem gesunden Wachstumskurs. Natürlich ist dieser konstruktive Konflikt allein nicht ausreichend. Dieser Konflikt und die daraus entstehenden Resultate können nur entstehen und zur Blüte kommen, wenn dies auf der Basis von gegenseitigem Respekt geschieht.

Dies bedeutet also für jedes Unternehmen, dass die eigene Philosophie und der eigene Umgang mit sich und der Welt klar in einem Leitbild niedergeschrieben sein sollen und dies jeder Mitarbeiter in sein Handeln und Denken integriert. Jede Führungskraft sollte neben dem Unternehmensleitbild auch eine persönliche Führungsethik definiert haben. Darin bekennt sie sich schriftlich und eindeutig, wie sie dem Mitarbeiter begegnen will und was sie tut, um den konstruktiven Konflikt zu fördern und zu Ergebnissen zu kommen.

Blickwinkel wechseln

Ein weiterer wichtiger Punkt für den gemeinsamen Erfolg ist grundsätzlich, dass alle Mitarbeiter in einem Unternehmen die gleichen Interessen verfolgen. In erfolgreichen Unternehmen ist es grundsätzlich so, dass neben den monetären Gründen eben auch die große gemeinsame Idee, der gegenseitige Respekt und das vernünftige Einhalten von definierten Regeln gleichberechtigt im Vordergrund stehen. Dass dies stattfinden kann, dafür hat die Führungskraft zu sorgen und ihre Mitarbeiter zu verführen, diesen Dialog mitzugestalten.

Letztendlich liegt es immer an der Führungskraft, ob es ihr gelingt, ein Feld zu öffnen und individuelles Wachstum zu ermöglichen. Dies erfordert jedoch ein Know-how, das die Führungskraft in die Lage versetzt, einen anderen, wenn auch für die eigene Vorstellung völlig außergewöhnlichen, Blickwinkel einzunehmen. Nur wenn die Führungskraft den Mut hat, ihr eigenes bisher gewohntes und gelerntes Verhalten infrage zu stellen und mit außergewöhnlichen Betrachtungsweisen den eigenen Horizont zu erweitern, wird sie in der Lage sein, die Mitarbeiter zu ebenso außergewöhnlichen Leistungen zu verführen.

„Die wahre Entdeckungsreise besteht
nicht in der Suche nach neuen Ländern,
sondern im Besitz neuer Augen.“
^{(Marcel Proust)}