Cash, aber wie?

Ungenutzte Liquiditätsreserven kommen Unternehmen teuer zu stehen

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(Treuenfels/eigBer.) - Schön, wenn es in schlechten Zeiten auch ein paar gute Nachrichten gibt: In vielen Unternehmen schlummern deutlich unterschätzte Cash-Potenziale, und diese lassen sich zumeist sehr kurzfristig aktivieren. Der Schlüssel zu diesen internen Geld-Quellen liegt in der Optimierung des Working Capital, der Differenz aus Umlauf­vermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten.

Working Capital liefert eine wichtige Kennzahl zur Beurteilung der Liquiditätssituation eines Unternehmens: Ist der Wert zu hoch, ist zu viel Kapital im Unternehmen gebunden, das anderweitig finanziert werden muss. Bei einem zu niedrigen Wert hingegen kann ein Liquiditätsengpass die Folge sein, der im schlimmsten Fall in die Insolvenz führt.

Drei Themen

Es geht im Kern um die drei Themen Vorratsmanagement, Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagement. Dazu gehören u. a. die Reduzierung der Lagerbestände, das Strecken von Verbindlichkeiten gegenüber Liefe­ran­ten und die Realisierung von kür­zeren Zahlungsfristen der Kunden. Alles mit dem Ziel, das gebundene Kapital im Unternehmen zu reduzieren und die Cash-Situation zu verbessern.

„In guten Zeiten war die Notwendigkeit eines effektiven Working Capital Managements weniger deutlich spür­bar“, sagt Bernhard von Treuen­fels, Geschäftsführer Treuenfels – Finance & Controlling Careers. „Die Einsicht allerdings, dass durch mangelhaftes Working Capital Management viel Geld verschenkt wird, kam mit Aufkommen der Krise und mit der Suche nach Liquiditäts-Reserven umso schneller.“

Sein oder Nicht-Sein

In Krisenzeiten spüren die Unterneh­men die Tragweite des Leitsatzes „Liqui­dität schlägt Rentabilität“ umso mehr, denn für viele bedeutet Liquidität schlicht und ergreifend Sein oder Nicht-Sein. Martin Franssen, der als Interim Manager zahlreiche internationale Finance-Projekte leitete, fasst die Thematik wie folgt zusammen: „Ein schlechtes Working Capital Ma­na­­ge­ment ist oft nicht Symptom, sondern Ursache für eine Unternehmenskrise.“

Optimierungsbedarf im Mittelstand

Aus Sicht von Michael Ryll, der als Berater und Interim Manager vor allem für produzierende Unternehmen Restrukturierungsprojekte leitet, gibt es bei nahezu allen Mittelständlern Optimierungsbedarf: „Auch wenn das Potenzial sehr unterschiedlich ist, die Frage des Kosten-/Nutzen-Verhältnisses einer umsetzungsorientierten Beratung kann für den mittleren Mittelstand durchgehend positiv beantwortet werden.“

Mehr Cash, weniger Zinsen und ein besseres Rating – was in der Theorie verlockend und einfach klingt, stellt sich in der Praxis allerdings deutlich problematischer dar, so Michael Ryll: „Zwischen den Abteilungen Finanzen, Vertrieb und dem technischen Bereich mit Produktion sowie Forschung & Entwicklung besteht ein immerwährendes Spannungsverhältnis, das die Höhe des Working Capital beeinflusst. Jeder vertritt dabei seine eigenen Interessen.“

Abteilungsinteressen hinderlich

Michael Ryll erläutert dies anhand eines Beispiels: „Der Vertrieb ist an hochinnovativen Produkten interessiert, möchte seine Kunden grundsätzlich sofort beliefern können und will sie nicht durch verschärfte Zahlungskonditionen verärgern. Stimmt er sich hinsichtlich der Produktionszeiten nicht rechtzeitig mit der Leitung ab oder lässt er die Außenstände zu lange schleifen, verschlechtert dies deutlich die Working Capital Situation. Für die Finanzabteilung, die durch den Vertrieb einerseits die Primärliquidität generiert, ist dies natürlich ein großes Problem, denn sie will ja andererseits das Umlaufvermögen möglichst klein halten. Wenn es keinen übergreifenden Konsens gibt, läuft das Thema schnell aus dem Ruder und kann im Unternehmen eine immense Fehlbalance auslösen.“

Voraussetzungen I

Gesteuert vom Finanzbereich ist das Management des Working Capital eine immerwährende Aufgabe, bei der alle Mitarbeiter im Unternehmen in der Verantwortung stehen – am Ende muss jedem klar sein: Je mehr Kapital in Form von liquiden Mitteln zur Verfügung steht, desto weniger muss extern finanziert werden.

Interim Manager Martin Franssen: „Zunächst benötigt der Verantwortliche ein effizientes Planungs- und Berichtswesen, das die Komponenten des Working Capital akkurat und aktuell widerspiegelt. Führungskräfte und Mitarbeiter sollten dabei zumindest ein solides Grundverständnis betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge haben. Sehr wichtig für ein funktionierendes Working Capital Management sind eine unternehmensübergreifende Kommunikation sowie schnelle Entscheidungswege und -träger.“

Voraussetzungen II

Und welches sind die Voraussetzungen für ein optimales Working Capital Management? Dazu noch einmal Martin Franssen: „Grundlage hierfür sind ein effizientes Kreditoren- und insbesondere Debi­torenmanagement, einschließlich des Mahnwesens.

Gegebenenfalls sollte eine Kredit­aus­fall­versicherung abgeschlossen wer­den oder ein Factoring-Vehikel hin­zu­ge­nom­men werden. Im Produk­tions­­bereich“, so Franssen weiter, „geht es nicht ohne eine effiziente Produktions- und Beschaffungsplanung sowie eine Flexibilität auf Seiten der Lie­fe­ran­ten. Und, last but not least, eben­falls eine wichtige Voraussetzung: Zufrie­dene, zahlungswillige und vor allem fähige Kunden. Das ist mittlerweile ja keine Selbstverständlichkeit mehr.“